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Restrukturierung und Turnaround eines Produktionsstandortes eines mittelst

Weltweit tätiges Unternehmen Flurförderzeuge > 52 t, GB Plant, > 250 Mio. € Umsatz, > 450 Mitarbeiter

Problemstellung

Das Unternehmen produziert noch profitabel, aber deutlich suboptimal in den Wertschöpfungsprozessen, mit eklatanten Folgen im Ergebnis. Gravierende Unzulänglichkeiten in der effizienten Anwendung von SAP führen zu enormen Erfassungsrückständen u. a. auch zu "wilder Lagerhaltung" - im Schneeregen unter freiem Himmel auf dem Werksgelände. Lieferverzögerungen verärgern die internationale Kundschaft und lassen profitable Marktchancen ungenutzt. Führungs- und Kommunikationsdefizite resultieren in permanenten "Feuerwehreinsätzen", ohne daß eine nachhaltige stabilisierende Entwicklung erkennbar wird. Einkaufsaktivitäten funktionieren, ohne konsistente Planung, nur auf "Zuruf" und erzeugen aufgrund langer Vorlaufzeiten von europäischen und außereuropäischen Zulieferern weitere logistische Engpässe. Einzelne Produktlinien mit sehr attraktivem DB-Potential und großem Know-how am Standort werden im F+E-Bereich unzureichend gefördert, weil alle Ressourcen auf die Massenproduktlinien konzentriert sind. Die neuen Eigentümer aus dem Private Equity Umfeld erwarten eine sofortige und nachhaltige Restrukturierung des Standortes.

Vorgehensweise

Akute Beseitigung des Wareneingangsrückstaus und wertsichernde Maßnahmen (Ausweichläger angemietet, SAP-Erfassungsrückstände radikal nachgeholt, parallele systematisch strukturierte logistische Einlagerung, Berücksichtigung akuter Teileanforderungen aus den laufenden Fertigungsprozessen)
Durchführung einer umfassenden Analyse, Erstellung und Kommunikation einer detaillierten, priorisierten Turnaround - Agenda, Masterplan,
Austausch der lokalen Produktionsleitung und der Leitung Warenwirtschaft,
Herstellung einer konsistenten Organisations- und Verantwortungsstruktur,
Definition und Umsetzung von vitalen Key Performance Indikatoren in übergreifenden Teams im gesamten Produktions- und Beschaffungsbereich,
Implementierung der TOYOTA-Produktionsprinzipien, (Pull Fertigung KANBAN, 5 S-Projekte, KAIZEN-Workshops, Flow Assembly line, Flow welding line, Factory layout options)
Implementing a visual management system (IPKs, visual graphic instructions, quality control), Visualization and control on the shop floor (Heijunka board), Shop floor management, Continuous Flow Manufacturing
Define and update KPI and common standards
Steering Committee meetings
Definition von notwendigen Produktmodifikationen mit F+E und Vertrieb zur Wahrnehmung konkreter Marktchancen im Bereich New Energys

Ergebnisse

Manufacturing Lead Time: gesenkt von 9 -15 Tagen auf 6 Tage
Missing parts: gesenkt von 10 - 50 % auf 3 %
Kundenreklamationen: gesenkt von 12 % auf 1,4 %
Resourcen in R+D-, Marketing- und Produktionsbereichen für Innovationsprojekt Heavy Duty Lifts „New Energys" vom Gruppen-Management freigegeben