Reorganisation der Gesch
Weltweit tätiger mittelständischer Konzern mit > 350 Mio. € Umsatz und > 2000 Mitarbeitern
Problemstellung
- Ein in Großbritannien ansässiges Tochterunternehmen [Kleinserienfertigung Leistungselektronik (= Produktion) und Vertrieb von Produkten der Leistungselektronik aus der Produktion von Schwesterunternehmen (= Handel)] erweist sich im gruppeninternen Vergleich als „Underperformer".
- Durch Fokussierung des lokalen Managements auf Umsatzwachstumsziele werden im Bereich Produktion vermehrt nicht kostendeckende Aufträge hereingenommen. Zum Teil werden durch die Untervergabe von Aufträgen im Low-Cost-Bereich unverhältnismäßig hohe technische Risiken übernommen.
- Im Bereich Handel wird ein überproportionaler Aufwand mit „C-Kunden" betrieben
- Die Vorhaltung eigener Produktionseinrichtungen sowie eines überdimensionierten Vertriebslagers führt zu einer unangemessen hohen Kapitalbindung und Auslastungsrisiken.
- Möglichkeiten der Produktionsverlagerung in ein Schwesterunternehmen werden aus lokalen Erwägungen nicht ernsthaft verfolgt.
Vorgehensweise
- Einrichtung eines Projekt-Teams unter der Leitung eines ECG - Partners (CFO der Gruppe), bestehend aus GF bzw. Bereichsmanagern der beteiligten Tochtergesellschaften und des Stammhauses und Durchführung regelmäßiger Teamsitzungen vor Ort sowie Telefonkonferenzen
- Umfassende Analyse des Kunden- und Produktportfolios
- Analyse verschiedener Vertriebskonzepte (Direktlieferungen, Distribution, etc.)
- Analyse der technischen und kommerziellen Optionen einer Produktionsverlagerung zur französischen Schwestergesellschaft, Objektivierung von Kalkulationsvergleichen
- Festlegung der zukünftigen Struktur und Geschäftsprozesse
Problemlösung
- Das bisherige Produktprogramm der Tochtergesellschaft in GB wird unter kommerziellen und strategischen Aspekten gestrafft und auf die französische Tochtergesellschaft übertragen, die übrigen Produkte werden abgekündigt bzw. entsprechende Kunden auf bisherige Sub-Contractors verwiesen.
- Der lokale Vertrieb fokussiert sich auf A- und B-Kunden, mit diesen Kunden werden Direktlieferungen vom Stammhaus vereinbart, die Logistik wird entsprechend angepasst, C-Kunden werden an neu kontrahierte Distributoren verwiesen
- Die lokale Produktion und das lokale Lager werden komplett aufgelöst
- Die bisherige Liegenschaft wird verkauft und statt dessen adäquate Räumlichkeiten für eine Vertriebsgesellschaft in der Nähe angemietet
Ergebnisse
- Erhebliche Freisetzung gebundenen Kapitals und Verbesserung der Liquidität
- Deutlich positive Renditekennzahlen durch nachhaltige Kostensenkung
- Personalabbau größer 50 %
- Verbesserte Marktbearbeitung und Betreuung der A- und B-Kunden,
- Vermeidung von Auslastungs- und Lagerrisiken bei Tochterunternehmen in GB, höhere Auslastung bei Tochterunternehmen in F