Restrukturierung und Strategische Neu - Ausrichtung eines mittelst

Deutsche Tochter eines weltweit tätigen Unternehmens mit > 45 Mio. € Umsatz und > 250 Mitarbeitern

Aufgrund weltweiter Technologieführerschaft und einer engen Beziehung zu global agierenden Großkunden war die Ertragslage des Unternehmens über Jahrzehnte weit überdurchschnittlich. Die fortschreitende Etablierung von Konkurrenz-unternehmen und eine teilweise Substitution von Produkten, führen zu einem Kostendruck, dem das Management keine Lösungen entgegenzusetzen hatte.
Zur Lösung der Probleme will das bestehende Management ein neues ERP-System einführen, welches aber laut Pflichtenheft exakt die alt hergebrachten Abläufe abbilden soll.
Eine Unternehmensberatung hat den Auftrag, aus einer einzelnen Fertigungslinie einen von vier Arbeitsplätzen abzubauen.
Die Aufträge für inländische Kunden des globalen Markenführers weisen trotz geplanter, langer Auftragsdurchlaufzeiten keine Termintreue auf.
Die Materialbestände sind extrem hoch, das Lager hat jedoch die Produkte vorrätig, die nicht gefordert werden; Kennzahlen laufen aus dem Ruder.
Trotz der Unzufriedenheit der Kunden, ist das Unternehmen immer noch gut am Markt positioniert.
Die hauptsächlichen Probleme liegen in der schlechten Organisation und Koordination von Produktdefinition, Produktvarianz, Kalkulation, Fertigungsplanung und logistischen Abläufen.

Analyse von Führungsstrukturen und Mitarbeiterpotentialen.
Die Analyse der Produkte, Warenbestände, Fertigungsstruktur und Auftragsdurchlaufzeiten zeigt ein immenses Einsparungspotential.
Die Trennung von einigen Führungskräften und damit die Freisetzung von Potentialen zuvor in Hierarchien gefangener Mitarbeiter sowie die Erarbeitung neuer Geschäftsprozesse führt zu einem Motivationsschub.
Neudefinition des ERP-Projektes.
Anpassung der Mitarbeiterzahlen an die neuen, effizienten Strukturen.

Generierung von Liquidität durch Reduktion des Working Capital.
Anpassung der Produktstruktur an die Fertigungsmöglichkeiten.
Einführung einer Zellenfertigung.
Einführung einer saisonbezogenen Fertigungsplanung, so dass im Winter nur absoluter Standard produziert und eingelagert wird.
Flexibilisierung der Arbeitszeit.
Vereinfachung der Fertigungsplanung und der Intra - Logistik.
Abbildung der neuen Abläufe im neuen ERP-System.
Senkung des Personalstandes, Durchführung entsprechender Maßnahmen und Verhandlungen.

Fortbestand des Unternehmens gesichert.
Marktführerschaft durch neue Standards in der flexiblen und schnellen Antwort auf Kundenwünsche ausgebaut.
Gewinnung von Großaufträgen mit Signalwirkung.
Gewinnung neuer Großkunden.
Deutliche Verbesserung aller Kennzahlen.
Die Ertragserwartungen der Holding erfüllt.